前言／1

第 1 章　从渤海之滨起步
横空出世，起步名牌战略／3
资本运营，组建联合舰队／7
要与狼共舞，就要先成为狼／13
不断创新，搭上新经济快车／16
“三只眼”的企业家／20

第 2 章　以文化取胜
粮草未动，文化先行／27
“敬业报国，追求卓越”／31
互动和学习型组织／34
开诚相见“批评文化”／39
打破平衡，创新为魂／43

第 3 章　创新决定成败
创新为魂／49
创新是发展的动力／54
迎接新经济／72
把创新植入员工心中／84
创新须与市场相伴／88

第 4 章　国际化战略
全面实施国际化／93
海尔国际化战略／109
海尔的跨国战略／115

第 5 章　海尔品牌攻略
砸出来的世界名牌／125
1%的缺陷=100%的废品／130
“速度＋差异化”挺进海外／136
造就世界品牌／142
世界级自主品牌／153

第 6 章　人本主义的成功
一流员工造一流产品／163
人人都是人才／167
骥不称其力，称其德也／171
多元化、系统化，全程性、全员性培训／175
从“要赛马场不要伯乐”到“三公”／183
三工并存，动态转换／189
权力的智慧，管理的艺术／193
组织扁平，信息快速／201

第 7 章　管理无极限
十三条“军规”，从严格治理／209
斜坡球体定律和OEC方法／212
管理经／223
反思二十年／229
“要靠进球说话”／239

第 8 章　解读海尔“哲学”
“三做论”／251
罗盘与晕船理论／255
狮鹿哲学／259
“中国造”新论／261
企业四季论／265
中西医论／268

第 9 章　明天属于你自己
最高影响力／273
从不回头欣赏自己的脚印／281
谁做得更好谁当“接班人”／300

参考书目／311

   横空出世，起步名牌战略

   海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。现在来看，海尔风光无限。然而28年前，它却是面临生死抉择的一个地方小厂。
   1984年，青岛市东风电机厂，一个生产电动葫芦等小型机电产品的集体小厂，陷入了严重的经营困难之中，全厂已亏空147万元，当月的工资已无法向工人发放，企业随时可能倒闭。员工也因经营上的困境人心不稳，全厂八百多名员工，几乎有一半人想调离，生产、管理工作已无法正常进行，工人们在车间随地小便……今天几乎没有人能想到，这样一副破败景象就是中国家电老大海尔集团的前身。
   1984年12月26日，上级委派时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏组建青岛电冰箱总厂，并聘任他厂长。青岛电冰箱总厂，刚刚成立的时候就几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外家电产品蜂拥而入，各种品牌的电冰箱争相挤占商场有限的柜台，“省优”、“部优”产品充斥。这种情况下，要在市场上争得一席之地，难上加难。
   美国著名的管理学者迈克尔•霍普金斯曾说过这样一句话：企业在创立之初就确立名牌理念产，看起来会比别人多付出，但越到后面就会发现越轻松。
   以张瑞敏为首的厂经营层，在仔细调研、认真分析市场时发现：尽管市场上的冰箱品牌很多，但却并没有形成真正意义上的国产“名牌冰箱”，名牌在当时还几乎是洋货的代名词，从消费者的角度来说，他们不仅需要冰箱，而且迫切需要好冰箱。于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。”这样，“名牌战略’和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走专业化名牌发展的道路。
   专业化名牌，要在一个近乎瘫痪，一切都处于无序状态基础之上的企业发展起来，其难度之大足以让常人止步。在张瑞敏看来，最重要的是员工观念的转变。
   张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子一下一下的打击下变成一堆废铁时，张瑞敏流下了辛酸的泪水，职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚，而工人们这一次免于处罚。张瑞敏要求出厂的产品是全部符合标准的产品，决不允许有缺陷的产品出厂。从此，“精细化，零缺陷”、“要干就干最好”的质量观念慢慢在员工心目中扎下根。从此，全厂职工悟出了一个既简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗，有缺陷的产品就是废品。
   这件新鲜事，在社会上引起一阵强烈的反响，人们一致称赞张瑞敏处理问题的果断气魄和狠抓质量的坚定信念。从此，“海尔”这个名字在走上了全国舞台，直至全球舞台。